“掃碼答題”

 讓安全培訓(xùn)省錢省時又入腦

傳統(tǒng)安全培訓(xùn)模式可能需要耗費人力、物力進行集中授課、印刷資料等，氣化分廠打破傳統(tǒng)安全培訓(xùn)“填鴨式”“走過場”的弊端，創(chuàng)新引入二維碼答題模式，踐行了用“緊日子”過“好日子”理念，讓這種創(chuàng)新的掃碼答題模式，充分利用現(xiàn)有的手機，將安全知識、操作規(guī)程、事故案例等內(nèi)容整合到題庫中，員工可隨時隨地掃碼答題，還設(shè)置有“每日班前一問”“每周分批考試”等環(huán)節(jié)，針對員工普遍答錯的知識點開展集中培訓(xùn)和答疑。

在不增加過多成本的情況下，以新穎有趣的形式激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情，打破傳統(tǒng)安全培訓(xùn)形式單一、參與度低的弊端，增強員工安全意識和應(yīng)急能力，筑牢安全生產(chǎn)防線，以較低的成本投入實現(xiàn)安全培訓(xùn)效果的大幅提升。

小檢測設(shè)備撬動設(shè)備管理“大賬本”

在氣化爐的檢修驗收環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)清理驗收方式存在檢測盲區(qū)多、效率低、風(fēng)險高的弊端，已難以滿足精細化生產(chǎn)需求。氣化分廠積極探索創(chuàng)新，率先引入內(nèi)窺鏡、振動頻譜分析儀等前沿檢測設(shè)備，為設(shè)備管理裝上“智慧大腦”。這一做法是用“賺錢”思維去“花錢”理念的生動實踐。表面上看，引入先進設(shè)備需要投入資金，但從長遠來看，以“精準(zhǔn)診斷、超前預(yù)防”為核心理念的設(shè)備管理模式，能有效提升設(shè)備故障預(yù)判與處理能力，降低設(shè)備故障率，避免因檢測疏漏引發(fā)的安全隱患和生產(chǎn)中斷。

結(jié)果顯示，運用這些先進檢測設(shè)備后，分廠設(shè)備運行穩(wěn)定性大幅提升，設(shè)備維護成本顯著降低。在設(shè)備管理上的“花錢”行為，換來了生產(chǎn)效率的提升和成本的節(jié)約，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的增長，體現(xiàn)了以“賺錢”為導(dǎo)向的“花錢”策略，為公司創(chuàng)造了更多價值。

三維輪崗為員工搭建立體“成長橋梁”

為打破傳統(tǒng)崗位固化格局，氣化分廠用“乙方”思維做“甲方”的理念創(chuàng)新推出“主操-班長-技術(shù)員”三維雙向輪崗機制，并實施“雙崗聯(lián)動”培養(yǎng)計劃。以往在人才培養(yǎng)方面，“甲方”思維表現(xiàn)為只關(guān)注員工能否滿足當(dāng)前崗位需求，而“乙方”思維則要求站在員工職業(yè)發(fā)展的角度，主動提供成長機會。聚焦為員工搭建立體成長階梯，讓員工在不同崗位上學(xué)習(xí)多元業(yè)務(wù)知識，實現(xiàn)從“單一技術(shù)能手”到“全能業(yè)務(wù)尖兵”的蛻變。輪崗期間，氣化分廠建立“雙導(dǎo)師”制度，為輪崗員工配備導(dǎo)師，在實操與理論層面進行雙重指導(dǎo)。同時，設(shè)置階段性考核目標(biāo)，確保員工在輪崗過程中真正學(xué)有所獲。通過這一創(chuàng)新輪崗模式，讓員工不僅實現(xiàn)了從單一技能到綜合能力的跨越，還在崗位交流協(xié)作中實現(xiàn)知識共享與經(jīng)驗互補，提升了員工隊伍整體競爭力，為分廠儲備了全能型人才。

小改造破解生產(chǎn)“老大難”

在“營銷”思維中，需要關(guān)注市場需求、產(chǎn)品競爭力等因素，而運用到生產(chǎn)中，就是要聚焦生產(chǎn)過程中存在的問題，通過技術(shù)革新優(yōu)化生產(chǎn)工藝性能，提升生產(chǎn)效率，從而達到為企業(yè)創(chuàng)效增收的目的。

面對A/B/C氣化爐開工抽引器效率低能耗高、D爐蒸汽放空浪費大、曝氣風(fēng)機能效低等生產(chǎn)運行中的弊端和問題，分廠技術(shù)團隊成立專項攻關(guān)小組，通過深入研究工藝原理與運行現(xiàn)狀，多次外出對標(biāo)學(xué)習(xí)外廠先進經(jīng)驗，技術(shù)人員反復(fù)研討，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，制定出了詳細且科學(xué)的改造方案。經(jīng)測算，開工抽引器改造完成后，預(yù)計每年可節(jié)約蒸汽及檢維修費用約150萬元；D爐蒸汽回收改造完成后，預(yù)計每年可創(chuàng)效100萬元；曝氣風(fēng)機改造完成后，預(yù)計每年可節(jié)約用電40萬千瓦時。（氣化分廠 劉華偉）